Strategische Unternehmensplanung mit Hilfe der Portfolio-Technik

Strategische Unternehmensplanung
mit Hilfe der Portfolio-Technik

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Technik der Portfolio-Planung

Obwohl seit den sechziger Jahren eine beachtliche Anzahl von Portfolio-Darstellungen entwickelt wurden, die sich in den Dimensionen der Matrizen oft recht erheblich voneinander unterscheiden, gibt es eine gemeinsame Basis.

Grundlage aller Portfolio-Darstellungen ist die Vorgehensweise, in einer zweidimensionalen Matrix qualitative oder quantitative Faktoren in einer Bewertungsskala zu erfassen und damit ein Koordinatensystem für eine dritte Parametergruppe zu bilden.

Die Portfolio-Darstellung verknüpft die verschiedenen Einflußgrößen zu einem leicht erfaßbaren Gesamtbild, indem die dritte Parametergruppe als quantitative Größe (in der Regel ein Kreis) in der Matrix plaziert wird. Position und Größe der Kreise transportieren den Informationsgehalt der Grafik.

Ausgehend von dieser Technik lassen sich sehr unterschiedliche Portfolios erzeugen:

Gebräuchliche Portfolios

Gebräuchliche Portfolios

Allen Darstellungsformen gemein ist die Zuordnung der Achsen: Jeweils eine Achse repräsentiert die Umwelteinflüsse, die andere Achse ist den Variablen des zu untersuchenden Unternehmens zugeordnet. Das so aufgespannte Koordinatensystem führt unmittelbar zum Portfolio-Gedanken. Denn in der Umweltdimension kommen die Chancen und Risiken (Bedrohungen) zum Ausdruck, die Unternehmensdimension weist auf die Stärken und Schwächen der betrachteten Erfolgsobjekte (strategische Geschäftseinheiten) im Vergleich zur Konkurrenz hin.

Die Komplexitätsreduktion von vielen unterschiedlichen strategische Geschäftseinheiten zu wenigen homogen strategischen Kategorien verschafft eine Übersichtlichkeit, die in der Praxis zwar nur eine grobe, aber meist aussagekräftige Analyse über die strategische Ausgangssituation und eine Orientierung auf die wesentlichen Fragen erlaubt.

Problematisch ist allerdings die Auswahl der strategischen Erfolgsfaktoren, die die Umwelt bzw. das Unternehmen darstellen sollen. Jeweils eine oder mehrere strategischen Erfolgsfaktoren müssen bewertet, skaliert und zu einer Achse verdichtet werden. Die Position und die zugehörige quantitative Maßzahl der betrachteten strategischen Geschäftsfelder in dieser strategischen Erfolgsfaktoren Matrix verdeutlichen dann den Einfluß, den die strategischen Erfolgsfaktoren auf diese Geschäftsfelder ausüben.

Das Marktanteils/ Marktwachstums-Portfolio

Das Marktanteils/Marktwachstums-Portfolio wurde Mitte der sechziger Jahren von der Boston Consulting Group (BCG) entwickelt und ist das bekannteste Produktportfolio. Dieser „klassische“ Portfolio-Ansatz berücksichtigt nur jeweils einen Erfolgsfaktor. Die Umweltdimension wird mit dem Marktwachstum gleichgesetzt und die Unternehmensdimension mit dem relativen Marktanteil.

Der relative Marktanteil eines Unternehmens ergibt sich aus dem Verhältnis des eigenen Marktanteils zu dem Marktanteil des/der größten Konkurrenten:

RMA = (eigener absoluter Marktanteil * 100) / (absoluter Marktanteil des größten Konkurenten)

Das relative Marktwachstum gibt an, um wieviel Prozent sich das Marktvolumen innerhalb eines Zeitraums, bezogen auf einen abgelaufenen Zeitraum, real vergrößert hat. Es kann im allgemeinen wenig bzw. überhaupt nicht vom eigenen Umsatz beeinflußt werden und muß als gegeben betrachtet werden.

Marktwachstum= (zusätzliches reales Marktvolumen in zukünftigem Zeitraum) / (gegebenes reales Marktvolumen)

Die so entstandene Matrix wird durch die Teilung der Achsen in 'hoch' und 'niedrig' in vier Quadranten unterteilt. Den Quadranten wurden einprägsame Namen zugeordnet, die gleich als Interpretations- bzw. Bewertungsansatz dienen können:

  • Stars
  • Milch- (oder Cash-) Kühe/Produkte
  • Nachwuchsprodukte
  • Problem- oder Auslaufprodukte

Die Originalbezeichnungen aus der amerikanischen Literatur sind: Wildcat, Star, Cash-cow und Dog.

Allerdings gibt es keine einheitlichen Aussagen darüber, wo die Grenze zwischen 'hoch' und 'niedrig' zu ziehen ist. Standardmäßig neigt man dazu, die Grenze bei 1,0 zu ziehen. Einige Autoren oder Unternehmen ziehen die Trennlinie schon bei 0,8 oder erst bei 1,5.

Diese Einteilung hat jedoch unmittelbaren Einfluß auf das Portfolio. Da der relative Marktanteil eines Unternehmens in Bezug auf den stärksten Konkurrenten ermittelt wird, können bei einer Grenze von 1,0 nur der oder die Marktführer einen hohen Marktanteil aufweisen. Zieht man hingegen die Grenze schon bei 0,8, so rutscht auch der zweit- oder gar drittgrößte Wettbewerber in die 'hohe' Zone und kommt bei der Matrix-Darstellung in der Nähe des Marktführers zum liegen.

In der Praxis zeigte sich allerdings, daß sich Kostenvorteile meist erst dort bemerkbar machen, wo ein Marktführer mindestens eineinhalb mal so groß ist wie der nächstkleinere Anbieter. Dies legt eine Teilung bei 1,5 nahe.

Was als hohes bzw. niedriges Marktwachtum, also die Umweltdimension des BCG-Portfolios, angesehen wird, richtet sich ferner nach den Durchschnittswerten des Marktes bzw. der Branche. Im Idealfall liegt die Grenze genau beim Übergang von der Wachstums- zur Reifephase.

In diese Matrix plaziert das BCG-Portfolio die einzelnen strategische Geschäftseinheiten, die anhand einer quantitativen Größe - üblicherweise Umsatz oder Deckungsbeitrag der jeweiligen strategische Geschäftseinheiten - positioniert werden. Die strategische Geschäftseinheiten werden dabei als Kreis dargestellt, dessen Durchmesser der relativen Größenordnung der quantitativen Größe entspricht. Ein idealtyisches BCG-Portfolio hat demnach folgendes Aussehen:

Boston-Portfolio

Boston-Portfolio

Die enge Anlehnung des Boston-Portfolios an Produktlebenszyklus und Kostenerfahrungskurve zeigt die nachfolgende Abbildung:

Konzeption der BCG-Matrix

Konzeption der BCG-Matrix

Nach den Vorstellungen der Boston Consulting Group durchläuft ein Erfolgsprodukt in der Regel alle vier Phasen in der Reihenfolge: Nachwuchs, Wachstum, Reife und Sättigung. Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht noch einmal diesen Soll-Verlauf.

Soll-Verlauf im BCG-Portfolio

Soll-Verlauf im BCG-Portfolio

Bezüglich der betriebswirtschaftlichen Situation läßt sich folgende Kurzcharakterisierung vornehmen:

  • Nachwuchsprodukte sind gekennzeichnet durch einen niedrigen RMA bei gleichzeitig hohen Marktwachstumsraten. Die strategische Geschäftseinheit befindet sich entweder in der Einführungsphase oder im frühen Wachstumsstadium und weist in der Regel einen negativen Cash-flow auf.
  • Star-Produkte konnten eine führende Marktposition erringen, erbringen jedoch in der Regel keinen nenneswerten Cash-flow, da Reinvestitionen zur Sicherung der Marktposition notwendig sind.
  • Cash-Kühe weisen, wie der Name schon sagt, einen positiven Cash-flow auf. Sie haben einen hohen RMA in einem allerdings nur gering wachsenden Markt. Diese strategische Geschäftseinheiten sind folglich Erfolgsobjekte in der Sättigungsphase ihres Lebenszyklus.
  • Problemprodukte haben einen niedrigen RMA in einem Markt, der sich in der Sättigungsphase befindet. Der Cash-flow der Problemprodukte ist in der Regel gleich Null oder negativ.

Die folgende Übersicht zeigt noch einmal die Cash-flow-Situation der Grundtypen des BCG-Portfolios:

Cash-flow-Situation im BCG-Portfolio

Cash-flow-Situation im BCG-Portfolio

Der hohe Cash-flow-Überschuß der Cash-Kühe kann dazu verwendet werden, den negativen Cash-flow der Nachwuchsprodukte auszugleichen, sowie den erhöhten Kapitalbedarf zu finanzieren, der benötigt wird, um Stars bei Offensivstrategien noch weiter auszubauen. Es ergibt sich somit ein Cash-flow-Fluß im BCG-Portfolio, der eine ausgewogene Cash-Bilanz bzw. einen leichten Cash-flow-Überschuß zur Folge hat.

Dem Cash-flow-Fluß als Spiegelbild der Ressourcengenerierung und Ressourcenverteilung kommt eine besondere Bedeutung zu. Berücksichtigt man, daß Investitionsentscheidungen - sowohl die eigenen, als auch die der Wettbewerber - einen direkten Einfluß auf Kosten und Marktanteil haben, d.h. Marktpositionen verbessert oder zumindest gehalten werden können, so fällt insbesondere der Ressourcenzuteilung, also den Investitionen, eine besondere Rolle zu. Hierbei unterstellt die BCG, daß aufgrund der Position in der Portfolio-Matrix Empfehlungen, sogenannte Normstrategien, ausgesprochen werden können.

Die von der BCG entwickelten Normstrategien lehnen sich im wesentlichen an die Lebenszyklusstrategien an:

Normstrategien im Boston-Portfolio

Normstrategien im Boston-Portfolio





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